Eigenaarschap is verantwoordelijkheidsbewust handelen. Je weet waarvoor je verantwoordelijk bent, neemt daarin initiatief, maakt keuzes en bent aanspreekbaar op wat je doet én op wat je laat.
In de praktijk betekent eigenaarschap dat medewerkers niet alleen uitvoeren wat van hen wordt gevraagd, maar zelf nadenken over wat nodig is. Ze nemen verantwoordelijkheid, komen met ideeën en oplossingen, maken afspraken en komen die na. Ze benutten de ruimte die zij hebben om zelfstandig te handelen en stemmen af wanneer dat nodig is.
Eigenaarschap betekent dus niet dat iemand alles alleen moet oplossen. Het betekent wel dat iemand zich verantwoordelijk voelt voor zijn of haar bijdrage en daar actief naar handelt.
Hoe herken je eigenaarschap in de praktijk?
Eigenaarschap zie je terug in gedrag. Een medewerker met eigenaarschap:
- neemt zelf initiatief;
- voelt zich verantwoordelijk voor afspraken en resultaten;
- signaleert niet alleen problemen, maar denkt ook na over oplossingen;
- komt afspraken na;
- maakt keuzes binnen de eigen regelruimte;
- stemt tijdig af als iets niet lukt;
- is aanspreekbaar op het eigen handelen;
- draagt actief bij aan verbetering.
Dat gedrag ziet er niet bij iedereen hetzelfde uit. De een neemt snel het voortouw, terwijl een ander eerst zorgvuldig afweegt wat nodig is. De kern is dat iemand niet alleen afwacht, maar verantwoordelijkheid neemt voor zijn of haar eigen bijdrage.
Waarom is eigenaarschap belangrijk?
Veel organisaties willen medewerkers die zelfstandig handelen, meedenken en verantwoordelijkheid nemen.
Voor medewerkers betekent eigenaarschap dat zij meer invloed hebben op hun eigen werk en hun kennis, ervaring en ideeën daadwerkelijk kunnen benutten.
Voor leidinggevenden betekent het dat niet iedere vraag, keuze of oplossing automatisch bij hen terechtkomt. Medewerkers nemen zelf verantwoordelijkheid binnen de afgesproken kaders.
Voor organisaties draagt eigenaarschap bij aan slagvaardigheid en wendbaarheid. Zeker wanneer organisaties veranderen, is het belangrijk dat medewerkers niet alleen wachten op instructies, maar zelf kunnen inschatten wat nodig is.
Waarom staat het zo vaak op de agenda?
Vraag een directeur of manager wat hij graag wil zien en het antwoord is vaak hetzelfde: proactieve medewerkers. Mensen die verantwoordelijkheid nemen, initiatief tonen, met ideeën komen en hun regelruimte benutten.
Maar juist daar ontstaat een belangrijk spanningsveld. Want eigenaarschap verwachten is iets anders dan omstandigheden creëren waarin medewerkers dat eigenaarschap ook daadwerkelijk kunnen tonen.
Waarom ontbreekt eigenaarschap soms?
Wanneer medewerkers weinig initiatief nemen, wordt al snel naar de medewerker gekeken. Waarom pakt iemand zijn verantwoordelijkheid niet? Waarom wordt er afgewacht? Waarom komt iemand niet zelf met een oplossing?
Toch is eigenaarschap niet alleen een kwestie van individuele motivatie. Ook de manier waarop een organisatie is ingericht en leiding wordt gegeven, heeft invloed. Daarbij spelen grofweg drie factoren een belangrijke rol:
Sterke sturing uit het verleden
In veel organisaties is jarenlang sterk gestuurd. Leidinggevenden namen beslissingen, medewerkers kregen instructies en bij problemen werd snel naar de leidinggevende gekeken.
Als vervolgens de koers verandert en medewerkers meer initiatief moeten nemen, zelfstandiger moeten handelen en meer verantwoordelijkheid moeten pakken, verandert gedrag niet automatisch mee. Wie gewend is dat beslissingen elders worden genomen, zal niet van de ene op de andere dag anders gaan handelen.
Onduidelijkheid over verantwoordelijkheden en regelruimte
Ook onduidelijkheid kan eigenaarschap in de weg staan.
Als medewerkers niet weten waarvoor zij verantwoordelijk zijn, welke beslissingen zij zelf mogen nemen en wanneer afstemming nodig is, wordt zelfstandig handelen lastig. Eigenaarschap vraagt daarom niet alleen om verantwoordelijkheid, maar ook om duidelijke kaders en voldoende regelruimte.
Vertrouwen speelt ook een rol
Daarnaast speelt vertrouwen een belangrijke rol. Geloof je als leidinggevende dat de ander het kan? En geef je iemand ook daadwerkelijk de ruimte om het op zijn of haar manier te doen?
Onze overtuigingen beïnvloeden hoe we kijken en handelen. Wie ervan uitgaat dat een medewerker iets waarschijnlijk niet oppakt, zal eerder geneigd zijn zelf in te grijpen. Daarmee kan onbedoeld precies het gedrag ontstaan dat je eigenlijk niet wilt.
Wat is het verschil tussen eigenaarschap, verantwoordelijkheid en betrokkenheid?
De begrippen liggen dicht bij elkaar, maar betekenen niet hetzelfde.
- Verantwoordelijkheid gaat over waarvoor iemand verantwoordelijk is. Dat kan voortkomen uit een functie, taak, rol of afspraak.
- Betrokkenheid zegt iets over de mate waarin iemand zich verbonden voelt met het werk, het team of de organisatie.
- Eigenaarschap wordt zichtbaar in de manier waarop iemand met die verantwoordelijkheid omgaat. Een medewerker wacht niet alleen af wat er wordt gevraagd, maar neemt initiatief, maakt afwegingen en voelt zich aanspreekbaar op zijn of haar bijdrage.
Je kunt iemand dus formeel verantwoordelijk maken voor een taak zonder dat diegene daar automatisch eigenaarschap voor toont. Andersom vraagt eigenaarschap wel om duidelijkheid. Mensen kunnen moeilijk verantwoordelijkheid nemen voor onderwerpen waarover ze nauwelijks iets te zeggen hebben of waarvan niet helder is wat van hen wordt verwacht.
Hoe stimuleer je eigenaarschap bij medewerkers?
Voor leidinggevenden ontstaat hier vaak een lastig dilemma:
Wanneer stuur ik en wanneer geef ik ruimte?
Als je wilt dat medewerkers meer initiatief nemen, zul je als leidinggevende soms minder moeten doen. Dat kan lastig zijn. Zeker wanneer je zelf al ziet wat er moet gebeuren, een oplossing voor ogen hebt of denkt dat het sneller kan.
Op zo’n moment kunnen twee vragen helpen:
Wat gebeurt er als ik nu ingrijp?
En wat gebeurt er als ik niet ingrijp?
Iedere keer dat een leidinggevende een probleem oplost, een beslissing overneemt of direct het antwoord geeft, hoeft een medewerker dat zelf niet meer te doen. Zo kan onbedoeld precies het tegenovergestelde ontstaan van wat je wilt bereiken.
Eigenaarschap stimuleren betekent daarom niet simpelweg: meer loslaten. Het vraagt om een combinatie van ruimte en duidelijkheid.
- Maak verwachtingen concreet
Wees duidelijk over wat je van medewerkers verwacht. Niet alleen qua resultaat, maar ook in gedrag. Wat betekent initiatief nemen in jullie organisatie? Wanneer verwacht je dat iemand zelf beslist? Wanneer moet iemand afstemmen?
- Geef echte regelruimte
Verantwoordelijkheid geven zonder beslisruimte werkt niet. Maak helder welke keuzes medewerkers zelfstandig mogen maken en waar grenzen liggen.
- Neem niet automatisch over
Wanneer iemand met een probleem komt, hoeft jouw eerste reactie niet meteen een oplossing te zijn. Vraag eerst wat iemand zelf al heeft bedacht, welke mogelijkheden hij of zij ziet en wat nodig is om verder te kunnen.
- Maak mensen aanspreekbaar
Eigenaarschap betekent ook dat mensen aanspreekbaar zijn op wat zij doen en nalaten. Bespreek afspraken, resultaten en gedrag en kom erop terug.
- Kijk naar je eigen gedrag
Vraag jezelf af welk effect jouw manier van leidinggeven heeft. Geef je daadwerkelijk ruimte of neem je beslissingen uiteindelijk toch weer over? Vraag je medewerkers om initiatief, maar corrigeer je hen zodra ze iets anders aanpakken dan jij zou doen? Ruimte werkt pas als duidelijk is waarbinnen die ruimte bestaat.
Kijk naar het patroon
Een van de interessantste vragen voor iedere leidinggevende is: Wat heeft mijn gedrag ermee te maken dat de ander zich zo gedraagt?
Niet als schuldvraag, maar als onderzoek naar de interactie. Als een leidinggevende steeds verantwoordelijkheid overneemt, kan een medewerker steeds meer gaan afwachten. Als een leidinggevende direct met oplossingen komt, hoeft een medewerker minder zelf na te denken. En als bij ieder lastig vraagstuk uiteindelijk toch de leidinggevende beslist, wordt het logisch om die beslissing af te wachten. Zo ontstaan patronen waarin het gedrag van de één het gedrag van de ander versterkt. Hoe meer de één doet, hoe minder de ander soms gaat doen. Dat geldt tussen leidinggevende en medewerker, maar net zo goed binnen teams.
Eigenaarschap ontstaat in het gesprek
Een patroon herkennen is waardevol, maar daarmee verandert er nog niets. Daarvoor is het gesprek nodig. Over wat je van elkaar verwacht. Over verantwoordelijkheden en regelruimte. Over wanneer een leidinggevende stuurt en wanneer juist ruimte geeft. Over wat medewerkers nodig hebben om verantwoordelijkheid te kunnen nemen. En ook over wat er gebeurt wanneer afspraken of verwachtingen niet worden waargemaakt. Dat gesprek kan ongemakkelijk zijn. Juist omdat het niet alleen gaat over wat de medewerker anders zou moeten doen. Het vraagt ook van leidinggevenden om naar hun eigen aandeel te kijken.
De vraag is daarom niet alleen:
Waarom neemt deze medewerker geen eigenaarschap?
Maar ook:
Wat doen we met elkaar waardoor eigenaarschap wel of niet ontstaat?
Aan de slag met eigenaarschap in jouw organisatie?
Eigenaarschap ontstaat niet vanzelf. Het vraagt om duidelijke verwachtingen, voldoende regelruimte en aandacht voor de manier waarop leidinggevenden en medewerkers met elkaar samenwerken.
Wil je onderzoeken hoe je eigenaarschap binnen jouw organisatie kunt versterken? Of loop je tegen patronen aan waarin verantwoordelijkheid steeds op dezelfde plek terechtkomt? Neem dan gerust contact op met Kerngroep. We denken graag met je mee.
Ga terug naar het overzicht